查爾斯(si)·漢(han)迪，曾在《第(di)二曲(qu)線(xian)》中寫道，“任何企業的(de)發展都有(you)一個(ge)生(sheng)命(ming)周期(qi)，從萌芽、培育(yu)、成(cheng)長、成(cheng)就、巔峰和(he)衰退期(qi)，死(si)亡是每個(ge)企業的(de)宿(su)命(ming)，想要(yao)(yao)擺脫這種宿(su)命(ming)，就需要(yao)(yao)不斷地找到第(di)二增長曲(qu)線(xian)。”

事實證(zheng)明，每個企業和組(zu)織一樣(yang)，都有(you)著(zhu)一個誕生、成長(chang)(chang)、成熟、衰(shuai)落、死(si)亡的周期。想要跨越(yue)這(zhe)個周期，就需(xu)要找(zhao)到(dao)第二(er)曲(qu)線，獲得持續性增長(chang)(chang)。

否則，任何企業的發展都是：形如逆水行舟，不進則退。

對于個(ge)人(ren)來說也是，只有在自己的職業生涯中不斷(duan)突破、拓展(zhan)自己的眼界、能力(li)邊界，你的人生才能越(yue)(yue)走越(yue)(yue)開闊(kuo)，價值和(he)財富才會越(yue)(yue)累越(yue)(yue)多。

“不謀(mou)(mou)全局者，不足謀(mou)(mou)一域；不謀(mou)(mou)萬世者，不足謀(mou)(mou)一時”！

那么，什(shen)么樣的企業適合做第二曲線？

首(shou)先，初創(chuang)型企(qi)業(ye)肯定是(shi)不適(shi)合考(kao)慮(lv)第二(er)(er)曲線的。考(kao)慮(lv)第二(er)(er)曲線的企(qi)業(ye)，一(yi)定是(shi)第一(yi)曲線做(zuo)到極致(zhi)，還(huan)想要基業(ye)長青的企(qi)業(ye)，比如阿里，定下102年企(qi)業(ye)的愿景；再比如華(hua)為(wei)，貝殼(ke)等。

這些大企業(ye)考(kao)慮的不是眼(yan)前的一時小利，考(kao)慮的一定是長期主(zhu)義和基(ji)業(ye)長青(qing)。

想要做(zuo)百年(nian)企業(ye)，往往他們的決策都會圍(wei)繞難(nan)而正確的事，比如華(hua)為研究(jiu)芯片技術，貝殼將互聯(lian)網引入中(zhong)介服務，淘寶讓天下沒有難(nan)做(zuo)的生(sheng)意。

我們都知(zhi)道，第二(er)曲線并不好找，市面上成功的公司不多(duo)，能基業(ye)長青的企業(ye)，更是(shi)鳳毛(mao)麟(lin)角。

從電商業務(wu)橫跨到(dao)(dao)金融(rong)和云業務(wu)的阿里，從今日頭條躍遷到(dao)(dao)抖音的字節跳動，從做亞馬遜店鋪到(dao)(dao)自建平臺(tai)的SHEIN，哪一個不是破繭(jian)成(cheng)蝶(die)、浴血奮戰出來的？

任何一個企業在生命周(zhou)期中，都不可能無限(xian)(xian)增長，一定會(hui)遇到(dao)一個極(ji)限(xian)(xian)點，只有突破這個極(ji)限(xian)(xian)點，才能實現持續(xu)性增長。

就像(xiang)張瑞敏說的，“他殺是淘汰(tai)，自殺是重生。”不想(xiang)被時代淘汰，唯有自我突(tu)破這一條路。

但落到實處，企(qi)業(ye)第二曲線(xian)究竟怎么(me)找(zhao)？基于(yu)什么(me)判(pan)斷，尋找(zhao)第二曲線(xian)？

讓(rang)我們看看，那些成功的企業(ye)是怎么做的？

主要有(you)兩個路徑去實現：一方面是從外部視角，解(jie)決行業性難題。

比如SHEIN，就大幅(fu)度解決了(le)服裝(zhuang)行業的(de)痛(tong)點：庫存。它以(yi)數字化打通(tong)供需兩側，先賣圖片(pian)、再產衣服，以(yi)小單(dan)快返的(de)方式，一年(nian)實現(xian)營收(shou)2000億，遠(yuan)遠(yuan)超過(guo)安踏的(de)500億。

另一種(zhong)方式，就是(shi)從(cong)內部視角，從(cong)企業(ye)的核心能力出(chu)發。

比(bi)如(ru)余承東做(zuo)的手機消費(fei)業(ye)(ye)務(wu)(wu)，就(jiu)是華為的第(di)二曲線。過去，華為做(zuo)通(tong)信運營(ying)商，積累(lei)了很(hen)多通(tong)信行業(ye)(ye)的專利，以及對這個行業(ye)(ye)的理解，從2B業(ye)(ye)務(wu)(wu)延伸到2C業(ye)(ye)務(wu)(wu)，順勢推出手機業(ye)(ye)務(wu)(wu)就(jiu)很(hen)容易。

所以，第二曲線不是倡(chang)導無關的多元化創(chuang)新(xin)，而是圍(wei)繞主(zhu)營業務(wu)的上下游做延展。

1.認(ren)知不(bu)夠，就不(bu)敢堅持第二曲線

字(zi)節(jie)跳動在(zai)做(zuo)抖音前，已經(jing)基(ji)于個性化推薦，做(zuo)出了爆款平臺(tai)今日頭條。

隨后，字節CEO張(zhang)(zhang)楠發現，每天很多人喜歡在(zai)頭條上(shang)看(kan)視頻，就跟張(zhang)(zhang)一(yi)鳴(ming)建議，“我們要(yao)不要(yao)也做一(yi)個(ge)視頻平臺(tai)？”

嗅(xiu)覺敏(min)銳的張一鳴(ming)，很快就在(zai)內部孵(fu)化出火山、西(xi)瓜和抖(dou)音三款產品：西(xi)瓜視(shi)頻對(dui)標(biao)YouTube；抖(dou)音對(dui)標(biao)Musical.ly；火山對(dui)標(biao)快手，三管齊下，砸上巨(ju)資。

然而三個產品前(qian)九個月的數據都非常糟糕，在這個連騰訊(xun)都會猶豫(yu)的時刻，張(zhang)一鳴為什么力排眾議，選擇堅(jian)持(chi)下去？

因為在張(zhang)一鳴看來，視頻用(yong)戶的增長速度明顯高(gao)于圖文(wen)，“邏(luo)輯上正確的事(shi)情一定是(shi)對的，況(kuang)且(qie)還(huan)有別(bie)人已(yi)經驗證過了，我(wo)們數據差(cha)是(shi)我(wo)們自己(ji)沒做好。”

最后，從內部用戶需(xu)求(qiu)出(chu)發，字節不僅快(kuai)速(su)找(zhao)到了第二(er)曲線，還做出(chu)了萬(wan)億(yi)GMV的電商巨頭抖音(yin)。

所以，認知是因，創新是果。能否敏銳的察覺到新趨勢、新變化，思考本質很關鍵。想要創新，根本方法是認知升級。

2.到了增長極限(xian)，再開啟第二曲(qu)線

我們在(zai)開辟第二曲線(xian)前，先要問(wen)(wen)自己一個(ge)問(wen)(wen)題：真的到了增(zeng)長極限嗎？

很多時候，企業考慮做第二曲線(xian)，往往區(qu)分不清楚：究竟(jing)是(shi)遇到了業務瓶(ping)頸(jing)？還是(shi)到了自己的增長極限？

區(qu)分(fen)不清楚(chu)，就開始做第二曲線(xian)，要么是逃避式選擇；要么是看到(dao)了新風口(kou)，別人(ren)賺錢，自己心動眼(yan)紅(hong)，覺得機(ji)不可失，也想去分(fen)一杯羹(geng)。

那么，如(ru)何確定是(shi)不是(shi)到了增長極限？

就好比開(kai)車沒油時，再加(jia)速會(hui)(hui)有風險，不加(jia)油就熄(xi)火(huo)了(le)。這個時候，就是汽車的增長(chang)極限。企(qi)業也是如此(ci)，當到達(da)增長(chang)極限時，企(qi)業再不“加(jia)油”就會(hui)(hui)死掉。

然而，讓人苦惱的是：汽車沒有(you)油，儀表(biao)盤上的油表(biao)會亮起報警(jing)燈，提(ti)醒司機；但企業經營沒有(you)明確(que)的儀表(biao)盤，來提(ti)醒你。

但其實，在企業發展過程(cheng)中，會有這(zhe)么一(yi)個(ge)“預(yu)警”時刻，需要你用科學的方法去識(shi)別(bie)它。這(zhe)個(ge)方法，我(wo)們可以用增強反饋和調節反饋來判斷。

大多數時候，我們可以(yi)通(tong)過正向(xiang)的增強(qiang)反(fan)饋，實現快速見(jian)效。

企業(ye)經營也是如此(ci)，比如從0開始做一項(xiang)新業(ye)務，通過(guo)調整(zheng)產品體系(xi)、換市場打(da)法(fa)、降低成(cheng)本等一系(xi)列手段，通過(guo)增(zeng)強反(fan)饋和調節(jie)反(fan)饋獲得持(chi)續性增(zeng)長(chang)。

但當(dang)你試過各種辦法(fa)，都無法(fa)再實現高效(xiao)增(zeng)(zeng)長，這說(shuo)明(ming)原有的增(zeng)(zeng)強(qiang)方法(fa)已(yi)經(jing)不能奏(zou)效(xiao)了(le)，企業或(huo)個(ge)人(ren)遇(yu)到了(le)增(zeng)(zeng)長極(ji)限，這個(ge)時候，就說(shuo)明(ming)你該轉型或(huo)者(zhe)尋找第二曲線了(le)。

所(suo)以，當第(di)一(yi)曲(qu)線都沒有做透(tou)，去考慮(lv)第(di)二曲(qu)線，往往會變成(cheng)逐利和短視。

俗話說，飯要一(yi)口一(yi)口吃，路要一(yi)步(bu)一(yi)步(bu)走。

什么時候(hou)做第(di)二曲(qu)線？回答(da)之前，你一(yi)(yi)定要先問自己幾個問題：第(di)一(yi)(yi)業(ye)務市場占有率多(duo)少(shao)？與競(jing)爭對手(shou)比，真(zhen)的沒(mei)有上升空(kong)間了(le)嗎？

這些問題至少占一(yi)樣，我們再來考慮第二(er)曲線。

3.想創新，就不能太(tai)看重結果

打造第二曲線，是一個系統性工(gong)程，它涉及到戰略、組織(zhi)、人(ren)才(cai)、文化等多重因素。

無論是(shi)重新搭團隊、定目標、做規(gui)劃，還是(shi)盤人才、拿結果，無疑都是(shi)非常艱難的(de)(de)過程(cheng)，極其考驗企業領(ling)導者和團隊的(de)(de)心智力量。

在成功打造(zao)第二曲線時(shi)(shi)，必(bi)然要(yao)面對(dui)一個十(shi)分(fen)艱(jian)難的“破局點”下滑時(shi)(shi)期。

“第二曲(qu)線(xian)”的理(li)論指出(chu)：第二曲(qu)線(xian)在(zai)初始階(jie)段是下降的。

在(zai)企業里這意味著削(xue)減員工數量和(he)管(guan)理費用，進(jin)行組織架構重(zhong)組，甚(shen)至往往會涉及高管(guan)人員的(de)更(geng)迭，而最為痛(tong)苦(ku)的(de)是放(fang)棄原本珍愛的(de)產品和(he)市場。

這個“破局點”下(xia)滑期，可以理解為(wei)延遲效應。

而能(neng)幫助一(yi)個(ge)企業走過“破局點”的(de)(de)(de)關鍵時期的(de)(de)(de)，只有頑強的(de)(de)(de)企業文化。這種文化，就包括對新(xin)項目試錯、拿(na)結果的(de)(de)(de)耐心和包容度。

就像聚美優(you)品剛上(shang)市時，創始(shi)團(tuan)隊都(dou)覺得特別(bie)驕傲，因(yin)為他們(men)是(shi)最(zui)年(nian)輕的創業者，能夠(gou)在(zai)最(zui)糟(zao)糕的時間點進入電商，還做得那(nei)么好，風光無限。

但回(hui)過頭看，僅(jin)十年，他們(men)已經淡出了(le)人們(men)的視野。

曾有(you)人問(wen)過(guo)他們的(de)高管：為什么上市之后會變成這樣？他說，其實他們并不是沒有(you)未(wei)雨綢繆，或者晴天修屋頂(ding)，而是過(guo)于用力去做(zuo)，卻加(jia)速(su)了企業(ye)走(zou)下(xia)坡(po)路。

在很長一段(duan)時間，聚美優(you)品都在不(bu)斷創新(xin)，因為他們感知到(dao)了(le)風險(xian)，讓整個(ge)團隊繃得特別緊(jin)，一個(ge)月要(yao)出2-3個(ge)新(xin)方向，兩個(ge)月就要(yao)嘗試新(xin)突破。

但對新(xin)方向、新(xin)項目，卻沒有足夠的試錯耐心和包容度，導致原本(ben)士氣昂揚的團(tuan)隊(dui)，變得緊(jin)張(zhang)、疲憊(bei)，最后活(huo)生生拖成(cheng)了遺憾。

所以，想(xiang)創(chuang)新、想(xiang)成(cheng)長，就不能只看重結果，不注重創(chuang)新業(ye)務難度，幾次試錯后沒結果、沒成(cheng)績，老(lao)板就逐漸開始失去了(le)耐心。

過度施壓和問(wen)責，導致團隊越干越沒信心，最后人都走了，項(xiang)目(mu)也不了了之。

面對尋(xun)找第(di)二曲(qu)線中的各種問題，都需要(yao)仔細拆解、小心求證，正(zheng)確歸因才能找到正(zheng)確的解決方法。

1.文化(hua)沒活力，就別(bie)想創(chuang)新

一個有活力、有創(chuang)造(zao)力的團隊(dui)，總能自己長出創(chuang)新性人才。

畢(bi)竟，人對了(le)，事才能成。

試想一(yi)下(xia)，如果你所(suo)在(zai)的公司(si)，經常鴉(ya)雀(que)無聲(sheng)(sheng)，大家都是(shi)按(an)部就(jiu)班、默(mo)(mo)默(mo)(mo)工作(zuo)；工位上，大家只(zhi)敢小聲(sheng)(sheng)交流、竊竊私語；會(hui)議討(tao)論時，也總是(shi)領(ling)導一(yi)個(ge)人在(zai)說，其他(ta)人都是(shi)隨聲(sheng)(sheng)附和，沒態度、沒看法，開會(hui)像走過場。

這樣的環境，試(shi)問怎(zen)么可能(neng)成為富有活力(li)和創造力(li)的組織呢？

相(xiang)反(fan)，那些開放、元氣滿滿的(de)公司，每個人(ren)都洋溢著熱情(qing)，充(chong)滿活力。

開會(hui)時(shi)，大家都在踴躍、積極地發言，甚(shen)至經常為了一個(ge)業務(wu)問(wen)題，爭(zheng)論不(bu)休，最后需要領導協調、喊(han)停。

對比之(zhi)下，第二(er)種(zhong)公司是不(bu)是更可能涌現出新點子、新想法，更富有創造力？

比如，雞肉供(gong)(gong)應商圣(sheng)農，一直都(dou)是肯德(de)基、麥當勞、德(de)克士(shi)、漢堡(bao)王等快餐品牌的(de)(de)供(gong)(gong)應商。作為(wei)B端業務老大，隨(sui)著(zhu)互聯網(wang)電商、直播等紅利的(de)(de)到來(lai)，讓一直處于幕后(hou)的(de)(de)原(yuan)材料供(gong)(gong)應商，有了更多觸達C端消(xiao)費者(zhe)的(de)(de)渠(qu)道機會，于是圣(sheng)農開(kai)始(shi)推出可加熱速食的(de)(de)半成品。

為了做好C端業(ye)務，更符合年輕群體的消費觀和審美(mei)，圣農將產品團隊全部換成(cheng)了90后，讓他們來(lai)負責產品設計和包(bao)裝款(kuan)式。

有意思的是(shi)，他們每次開會討(tao)論，會嚴禁總裁說(shuo)話，充分放權，讓年(nian)輕(qing)人做決策。

每次會議，大(da)家都是積極發(fa)言，充分(fen)探討，甚(shen)至為了一(yi)(yi)個(ge)細節(jie)爭得面紅耳赤。但結果(guo)卻意外(wai)的好，產品一(yi)(yi)經(jing)推出，在市面上(shang)大(da)受歡迎。

事后(hou)，圣農CEO表示(shi)，“真的要(yao)做(zuo)變(bian)革，做(zuo)創新的時候，能克服管理者(zhe)‘覺得我們總是對的’這件事，很不容易，但也(ye)特別重(zhong)要(yao)。”

充分放權，給員工更多(duo)的發言和(he)主導空間，更能(neng)激(ji)發出活力和(he)創(chuang)新能(neng)力。相反(fan)，在一個墨守成規、死(si)氣沉(chen)沉(chen)的團隊氛(fen)圍里(li)，不僅(jin)會(hui)扼殺很多(duo)創(chuang)新性(xing)想法(fa)和(he)人(ren)才，甚(shen)至很多(duo)優秀人(ren)才也(ye)會(hui)融不進(jin)來，留不住人(ren)。

2.文化不(bu)行，造新(xin)土壤

有創(chuang)新(xin)基因(yin)的公司，在內(nei)部就(jiu)可(ke)以實(shi)現自(zi)我迭代。那對于沒(mei)有創(chuang)新(xin)土壤(rang)，又(you)急(ji)需第二曲線的公司，該怎么辦(ban)呢(ni)？

最直接(jie)的方法是，引入創新性(xing)人才。

通過引入外(wai)部資(zi)源(yuan)，補足企業短板(ban)，激活企業的(de)創新(xin)業務。

內(nei)部創新對(dui)大(da)多數企業來說(shuo)，往往難(nan)度太(tai)高、成本太(tai)大(da)。稍有不慎(shen)，可能就全盤皆輸。

約(yue)翰·科(ke)特(te)在其著作(zuo)《變(bian)革》和《變(bian)革之(zhi)心》中，也(ye)說過：變革的(de)真正阻礙在(zai)于領(ling)導者的(de)心智模式。

如果沒有第三方的視角，靠企業內部長期培養的人才，很難開啟真正的變革，因為他的心智模式，是跟公司的心智模式完全匹配，新業務所需要的技能和心智模式，卻不具備。

就像大多(duo)數人，只有病(bing)倒(dao)的(de)時候(hou)，才(cai)會意識到健康是多(duo)么(me)重要。

變革領導(dao)人，往往需(xu)要(yao)用(yong)暴風驟(zou)雨(yu)式的(de)管(guan)理革命，才能打破原有的(de)組織心(xin)智模式。即使像杰克·韋爾奇那樣的(de)鐵腕型領導(dao)人，也(ye)花了 10 年才取得成功。

此外(wai)，真正的變革，不僅是打破原有(you)思維(wei)模式和(he)行事方式，還有(you)原有(you)的利益分配模式。

這時候(hou)，必須承認，采取妥協(xie)(xie)、共贏(ying)、協(xie)(xie)商的(de)方式，很(hen)多情況下是(shi)沒有用的(de)。

所以，最快(kuai)的(de)(de)方式(shi)，就是引(yin)入新(xin)的(de)(de)創(chuang)新(xin)型人才，組建新(xin)團隊。而這個新(xin)業務，最好由創(chuang)始人牽頭，獨立運營。

這(zhe)樣既(ji)可以與原有業務區分(fen)開(kai)來，防止組(zu)織內耗；另一方(fang)面，自上而(er)下的推進，也(ye)可以對新業務最大化傾斜公司資(zi)源。

比如(ru)，新(xin)東方(fang)做東方(fang)甄(zhen)選(xuan)(xuan)。確定(ding)電商直播(bo)這條線后(hou)，單獨成立電商公司(si)東方(fang)甄(zhen)選(xuan)(xuan)，由CEO孫東旭帶隊。雖然臺前是(shi)一批轉型的(de)新(xin)東方(fang)老師，但在公司(si)的(de)中后(hou)臺、供應鏈、運營(ying)和自營(ying)產品，都引入了大(da)量的(de)相關(guan)領域的(de)專業(ye)人才(cai)。

包括東方甄選爆(bao)火后，也是(shi)通(tong)過新的獎(jiang)勵機制(zhi)，穩固了業內變(bian)動很高的主(zhu)播團隊。

顯然，在這(zhe)個巨變(bian)的時代，擁(yong)抱變(bian)化(hua)、積極推進變(bian)革是生(sheng)存(cun)和發展的唯一(yi)之(zhi)途。

不(bu)管(guan)是華為(wei)、阿里(li)、字(zi)節，還是微(wei)軟、蘋果和亞馬(ma)遜等，任何一個優秀企業，都可以看到(dao)他們在不(bu)斷地自我迭代和尋(xun)求突破創新。

因為他(ta)們深刻明白(bai)：成績永遠(yuan)屬(shu)于過(guo)去，躺在功(gong)勞(lao)簿上(shang)睡覺，會被時代很快拋(pao)棄。敢于(yu)自我(wo)顛(dian)覆，才能立于(yu)不敗(bai)之地。

創新理論之父熊彼特說過這樣一句名言：無論你把多少輛馬車連續相加，也帶不來一輛火車。

當原有的(de)方式、方法已經不奏效時，創新(xin)才(cai)能(neng)帶來(lai)新(xin)的(de)高速(su)增長(chang)。如果(guo)畏難或者懈怠，那(nei)最(zui)終只能(neng)讓出現有的(de)市(shi)場(chang)份額，被別(bie)人(ren)顛覆。

大(da)企業尚且如此，我們中小企業更(geng)需要時(shi)刻(ke)警惕：不斷找(zhao)到自己的第二(er)曲線(xian)，才能走的更(geng)遠。