今天，我們越來越需要生態型思維
來(lai)源：王(wang)勇；筆(bi)記俠 發布(bu)日期(qi)：2023-01-17
內容來源：《哈佛商業評(ping)論》中(zhong)文版 2022 新增長大會，主(zhu)題“經營(ying)確定性(xing)”。分享嘉賓：王(wang)勇，清華經管學院(yuan)企(qi)業家學者項目(mu)與(yu)合(he)作發展辦公室主任(ren)、中國企(qi)業發展與(yu)并購重組研究中心執(zhi)行委員(yuan)會主任(ren)。輪值主編 | 智勇(yong) 責編&值(zhi)班編輯 | 青羊第(di) 7171 篇深度好文：3476 字 | 9 分鐘閱(yue)讀
我今天(tian)和大(da)家分享的主(zhu)題是建(jian)立生態思維，推動組織進化。今天這樣(yang)一個烏卡時(shi)代，我們的(de)組織面臨什么樣(yang)的(de)挑(tiao)戰？這個(ge)時代充(chong)滿了不確定性、易變性、復雜性和模糊性，我們面臨很多挑(tiao)戰，比如我們經常說的黑天(tian)鵝、灰犀牛、瘋(feng)狗浪事(shi)件。上午一(yi)位嘉賓分(fen)享的“瘋狗浪”很符合當下我們所處的極其(qi)不確定、極其(qi)動蕩、困難的時(shi)代。作為(wei)企業(ye)經營管理者(zhe)，你可能會面臨(lin)很多(duo)困難，如(ru)果不加以注意，這(zhe)些困難的疊(die)加就(jiu)會帶(dai)來滅頂(ding)之災。在企(qi)業組織形式(shi)方面，以往的組織形式(shi)誕生于、適應(ying)于工業生產時期，追(zhui)求(qiu)規模(mo)和效率。在新(xin)的時代，組織形式能否(fou)適應？會遇到哪些挑戰？同時，我們知道數字經濟(ji)這(zhe)幾年得到了快速發展。據中國(guo)信(xin)通院的(de)統計(ji)，我國(guo)的(de)數字經濟(ji)總量在(zai)30萬億(yi)左右(you)，占GDP三分之一，對(dui)經濟(ji)的(de)貢(gong)獻率約70%。數字經濟得(de)到(dao)了極大的發(fa)展，那么數字成為生產要素(su)之后，會對我們的組織和管(guan)理帶來什(shen)么樣的沖擊(ji)？是(shi)一種(zhong)(zhong)補充？還是(shi)一種(zhong)(zhong)范式的顛覆？我們有待觀察，但(dan)是(shi)沖擊(ji)是(shi)不(bu)言而喻(yu)的。在營(ying)銷領(ling)域(yu)、產(chan)品領(ling)域(yu)、運營(ying)領(ling)域(yu)、創(chuang)新領(ling)域(yu)，我們都感受到了數(shu)字成為生產(chan)要(yao)素(su)之后給企(qi)業管理帶來的(de)影響。比如我們(men)原來的關注重點是(shi)(shi)產品、是(shi)(shi)生產流(liu)程；在數(shu)字經濟下，我們(men)的關注重點是(shi)(shi)數(shu)據、是(shi)(shi)信息流(liu)。原來(lai)管(guan)理(li)的(de)中(zhong)心是(shi)產品(pin)，現(xian)在則是(shi)經營客(ke)戶(hu)，以客(ke)戶(hu)為(wei)中(zhong)心；以往(wang)的(de)經營活(huo)動是(shi)線(xian)性的(de)，現(xian)在是(shi)非線(xian)性的(de)、跨(kua)階段(duan)的(de)；以往(wang)的(de)決策是(shi)靠個人經驗，現(xian)在可以依(yi)靠數據，可以較(jiao)好(hao)做出(chu)預測；原來(lai)的(de)目標是(shi)提(ti)升效率，現(xian)在更強調(diao)提(ti)升價值。因(yin)此，在數字經濟(ji)下，我們(men)的(de)(de)組(zu)織(zhi)也(ye)會面臨一些(xie)新的(de)(de)挑(tiao)戰(zhan)。那么，現有的(de)(de)企業組(zu)織(zhi)形式(shi)會面臨哪(na)些(xie)挑(tiao)戰(zhan)？如何進化組(zu)織(zhi)以(yi)應對新的(de)(de)挑(tiao)戰(zhan)？不(bu)確定的(de)環境下疊加數字經濟的(de)快速發展(zhan)，會(hui)給組織進化帶來怎(zen)樣的(de)挑戰？我(wo)們(men)知道(dao)現有(you)的企業(ye)組織形式是基于科層制的，在(zai)二十年代初期，馬(ma)克思(si)·韋伯提出科層制，后來經過發展，逐(zhu)漸形成了現在(zai)的組織理論。這個理論指導下(xia)的(de)組(zu)織(zhi)，是(shi)基于大規模(mo)生(sheng)產(chan)的(de)組(zu)織(zhi)，強(qiang)調(diao)穩(wen)定性和效率。在穩定的情(qing)況下，它有效率優勢；但在不確定的情況下，它就會面臨(lin)很大的挑戰，比如效(xiao)率降低，影(ying)響信(xin)息的傳遞(di)，會產生(sheng)官(guan)僚，會阻礙(ai)創新等(deng)等(deng)。在這種挑戰下，有沒有其他(ta)的組織形式能給我們(men)的組織進化帶來一些(xie)新(xin)啟示？經過(guo)研(yan)究，我們(men)可以(yi)從自(zi)然界生物組織里找到了一些(xie)靈感。自(zi)然生物界存在了(le)幾(ji)十億(yi)年的(de)時(shi)間(jian)，有的(de)物種，比如螞蟻、蜜(mi)蜂，已經存在了(le)幾(ji)億(yi)年時(shi)間(jian)，它們發展成長得很好。甚至新冠(guan)病(bing)毒也可以(yi)給我(wo)們(men)(men)帶來一些思考。在三(san)年的時間里它表現得很頑強，不(bu)斷(duan)進化，我(wo)們(men)(men)消滅不(bu)它，只能接受和它的共存。從新冠病(bing)毒的角度(du)來說(shuo)，它(ta)(ta)進化發(fa)(fa)展(zhan)的很好。在這個病(bing)毒生存的背后，它(ta)(ta)的組(zu)織是如何發(fa)(fa)展(zhan)的？是怎(zen)么運作的？在(zai)生(sheng)態(tai)學(xue)領域(yu)，種群生(sheng)態(tai)學(xue)研究重(zhong)點(dian)是(shi)種內關系、種群之間(jian)關系以及種群和環境(jing)之間(jian)的關系。比如對于螞蟻(yi)和蜜蜂，沒有人指揮它們每個個體的行為(wei)、任務，但它們就是(shi)會很高效地完成任務，這是(shi)怎么做到的呢？生態型組(zu)織相對于(yu)科層制組(zu)織有一個(ge)很重要的(de)特點，就(jiu)是“自(zi)”運行，即強調個(ge)體自(zi)主意識、自(zi)我決策和自(zi)我激勵。它不是由上而下的指揮，而是由下而上的自主行動，從而達到很好的目標效果。當然這里有一個前提，就是它們有著共同的基因，類似于我們經常說的共同的“愿景、使命和價值觀”。同時(shi)，我們(men)也觀察到(dao)在企業(ye)實(shi)踐當中，一些企業(ye)比(bi)如海爾“小(xiao)微組織”、華為“鐵三角”、美的“789工程”等，都從某種程度上具有一些自運行的特征。因(yin)此，在這些(xie)生態(tai)理論(lun)和商業(ye)實(shi)踐基礎之上，我們跨界提出(chu)“生態(tai)型組(zu)織(zhi)”的概念(nian)，倡導打(da)造生態(tai)型組(zu)織(zhi)以(yi)應對新的挑戰。我們把生態型組織的自運行特點總結為“六自”——自賦能、自組織、自協同、自調節、自適應和自進化。傳統科層制(zhi)組織(zhi)的各(ge)種(zhong)資源(yuan)，采(cai)用的是(shi)由上而下的分(fen)配(pei)方式，被(bei)動獲得(de)；生態(tai)型(xing)組織(zhi)自賦(fu)能(neng)(neng)的方式是(shi)搭(da)建(jian)賦(fu)能(neng)(neng)平臺，建(jian)立“資源(yuan)池”，根(gen)據需求(qiu)自主申(shen)請，匹(pi)配(pei)獲得(de)，資源(yuan)和組織(zhi)行為(wei)目(mu)標能(neng)(neng)夠(gou)很好的匹(pi)配(pei)。因此，生(sheng)態型組織的(de)第一個特點，就是要(yao)建立自賦能的(de)機(ji)制。科層(ceng)制組織是中心化(hua)的(de)(de)被(bei)(bei)動組織，行(xing)為上是自(zi)上而下(xia)的(de)(de)指(zhi)揮和被(bei)(bei)動的(de)(de)接受執行(xing)，存在著層(ceng)層(ceng)部門、機(ji)構，等級嚴格，很難有員工的(de)(de)自(zi)主流(liu)動。生態型組(zu)織強調扁平化、去中(zhong)心化和權力下放，注重員工(gong)自主決策(ce)、自我驅動，激發員工(gong)自主創造價值，員工(gong)和(he)組織(zhi)之間也不是單純的雇傭關系，而是利(li)益(yi)共享(xiang)的合作關系。傳(chuan)統的科(ke)層制組織，可(ke)能(neng)存在(zai)著“業務煙囪”和“部(bu)(bu)門(men)墻”等(deng)界限，同(tong)一(yi)業務條線、同(tong)一(yi)部(bu)(bu)門(men)內協同(tong)順暢，但部(bu)(bu)門(men)之間、條線之間則不能(neng)良好協同(tong)。所以要建立一個自我協(xie)同的機制，打破部門、條線、企(qi)業(ye)合(he)作伙伴(ban)之(zhi)間(jian)的壁壘，使之(zhi)能夠互相配(pei)合(he)。組織(zhi)與員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)利益共享，組織(zhi)與員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)之(zhi)間(jian)、員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)與員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)之(zhi)間(jian)為合(he)作關(guan)系(xi)。一(yi)個(ge)組(zu)織的(de)規(gui)模大小，可以根據實際情況做一(yi)些調整，使得組(zu)織能夠(gou)更好的(de)適(shi)應環境(jing)和資源。科層制組(zu)織注重擴大規(gui)模，容(rong)易導致組(zu)織僵化、臃腫，缺少調節上的(de)靈活性。自(zi)然界中一(yi)個物種(zhong)會根(gen)據資(zi)源、環境(jing)情(qing)況(kuang)，對種(zhong)群內個體數量(liang)進行自(zi)我調節(jie)，通過出(chu)生(sheng)率(lv)和死亡率(lv)、遷入和遷出(chu)，根(gen)據自(zi)身的(de)資(zi)源和所處環境(jing)來調節(jie)組織規模的(de)大小。類似(si)地(di)，生態型(xing)組織通過(guo)內部(bu)組織的不斷“自我”裂變、重組、調節，控制小團隊的規模，在擴(kuo)大組織規模的同時(shi)能夠保持靈活、敏捷。甚至當(dang)組織到了一定規模之后，還要去拆分(fen)產生新的組織。組織(zhi)離不開環境獨立存在。一(yi)(yi)個(ge)健康(kang)的(de)組織(zhi)一(yi)(yi)定要(yao)(yao)(yao)適應環境。組織(zhi)要(yao)(yao)(yao)能(neng)(neng)(neng)開放，要(yao)(yao)(yao)能(neng)(neng)(neng)感知，要(yao)(yao)(yao)能(neng)(neng)(neng)分析，要(yao)(yao)(yao)能(neng)(neng)(neng)行(xing)動。組織(zhi)要(yao)(yao)(yao)能(neng)(neng)(neng)做一(yi)(yi)些信息的(de)收集，進(jin)行(xing)判斷，自(zi)我(wo)調整行(xing)動，使之符合我(wo)們整體的(de)發展(zhan)。科層制組(zu)織(zhi)(zhi)信息自上而下傳(chuan)遞，難以適應(ying)復(fu)雜(za)多(duo)變(bian)的(de)外部(bu)環境，而生態型(xing)組(zu)織(zhi)(zhi)的(de)“小微(wei)組(zu)織(zhi)(zhi)”可以及時(shi)感知(zhi)外部(bu)環境變(bian)化，及時(shi)通(tong)過(guo)“自我”感知(zhi)、調整而適應(ying)環境。科層制組織的創新往往是由上層決定，決策者往往以為能夠很好地完成這項工作，但實際上由于遠離客戶、遠離生產第一線，這種方式經常給創新帶來了一些不確定性。生態型組織的前端小團隊根據用戶需求不斷(duan)進行(xing)創新(xin)，實(shi)現“自(zi)我”進化，而這種創新(xin)源于(yu)客戶、源于(yu)第(di)一(yi)線業務(wu)，會取得更(geng)好的效果(guo)。那(nei)么，如何打造(zao)生態(tai)型(xing)組織？第一，建立(li)企業(ye)文(wen)化。企業(ye)文(wen)化是組織的(de)基因，即(ji)愿景、使命、價值觀(guan)。第二，要有賦(fu)能(neng)的平臺。建立這種(zhong)機制不是一種(zhong)管控，而是一種(zhong)賦(fu)能(neng)。第三(san)，組織要(yao)扁平化、去中(zhong)心化。權利要(yao)下放(fang)，員工要(yao)自我驅動，利益共享。第五，建(jian)立公(gong)平新規(gui)則和(he)優勝劣(lie)汰的新運(yun)營考核機(ji)制。第(di)六，要開放、要感知、要預判，主動行(xing)動，適應環境。需要強調的(de)(de)是(shi)，在建立(li)了新(xin)(xin)的(de)(de)公平(ping)規則后，創新(xin)(xin)、新(xin)(xin)業務、新(xin)(xin)勢力就會應運而(er)生。權力部門的領導者總是想加強管控以達到目的，這其實是科層制組織的弊端。實際上如果我們建立了良好規則，創立了新的文化，建立了良好環境，后續各種創新、各種新生力量都會像雨后春筍一樣，源源不斷地出現。很多優秀的(de)企(qi)業(ye)并不是(shi)政府規劃(hua)出來的(de)，而(er)是(shi)在公平(ping)、寬松(song)的(de)環境中自由(you)競(jing)爭產生的(de)，這一點(dian)在當(dang)下的(de)商業(ye)環境中尤為重要。同樣(yang)，對一個組織來(lai)說，建(jian)立新的理念、機制(zhi)，做好(hao)基礎性的工作，搭建(jian)好(hao)平臺，組織的活力也就會(hui)應運而生。我還想分(fen)享一點，是關于數(shu)字經濟和商業生態(tai)的完美結(jie)合。數字經濟可以(yi)打(da)破原(yuan)有界限，更好地發展商業(ye)生(sheng)態；而商業(ye)生(sheng)態則能(neng)更好地體(ti)現數字經濟的紅利。現在我們很少說商(shang)業生態(tai)了(le)，但(dan)實際上(shang)之前阿里、騰訊用商(shang)業生態(tai)競爭的方式來發展企業，取得了(le)比較好效(xiao)果。商業生(sheng)態是(shi)一種(zhong)商業發(fa)展(zhan)的形(xing)式(shi)，固然它可(ke)能會(hui)帶來壟斷，像其他(ta)發(fa)展(zhan)形(xing)式(shi)一樣會(hui)存在(zai)一些弊端，但這樣一種(zhong)企(qi)業發(fa)展(zhan)形(xing)式(shi)還(huan)是(shi)有它的獨到之處的。我個人認為經濟(ji)數字化(hua)會(hui)促進商(shang)(shang)業(ye)生態化(hua)的發展(zhan)，而(er)商(shang)(shang)業(ye)生態則(ze)是數字經濟(ji)最好的載體(ti)，兩者可以(yi)完美地結合。我的(de)(de)(de)觀點(dian)是，在不確定性的(de)(de)(de)環境里，在數字(zi)經濟快速(su)發(fa)展的(de)(de)(de)情況(kuang)下，我們要建立商業生態的(de)(de)(de)思(si)維，打造(zao)新的(de)(de)(de)核心能力，建立新的(de)(de)(de)競爭優勢。新(xin)(xin)一代領(ling)(ling)導者(zhe)要在新(xin)(xin)商業思(si)維下建立新(xin)(xin)的領(ling)(ling)導力(li)模型，注重“情利(li)管理”，重點(dian)提(ti)升認知領(ling)(ling)導力(li)、授權領(ling)(ling)導力(li)、共情領(ling)(ling)導力(li)等。*文章為(wei)作者獨立(li)(li)觀點，不代表筆記俠立(li)(li)場。
