《更新書堂》專欄·第234篇

第 6596 篇深度好文：3450字 | 10分鐘閱讀

有些管理者，常常抱(bao)怨現在(zai)的(de)(de)年(nian)輕人很難(nan)管，企業(ye)的(de)(de)管理工作不好(hao)做，其實可能是(shi)他(ta)們的(de)(de)管理方式(shi)錯了，現在(zai)的(de)(de)年(nian)輕人擁有越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)多的(de)(de)知(zhi)識，思維方式(shi)越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)獨立(li)自(zi)主，管理者要是(shi)繼續用過去(qu)的(de)(de)那一套管理范式(shi)，自(zi)然會覺(jue)得(de)吃力。

在現代商業(ye)社會(hui)，管(guan)理中有一項(xiang)極(ji)為(wei)重要的(de)因素，那就是“員工的(de)善意”。西方管(guan)理學大師彼得(de)·德魯克曾(ceng)經說(shuo)過，管(guan)理的(de)本質就是最大限(xian)度地激(ji)發和釋放他人的(de)善意。

大家仔細思(si)考“管理”二字，分開來(lai)解讀就是“管”和“理”。

其(qi)中，“管”的(de)內容包括但不限(xian)于(yu)(yu)給(gei)員(yuan)工(gong)分(fen)配任務、傳遞目標以(yi)及(ji)確保人崗匹配等，它(ta)更偏向于(yu)(yu)實(shi)際的(de)工(gong)作(zuo)；而“理(li)(li)”則是理(li)(li)順員(yuan)工(gong)與(yu)公司、與(yu)目標、與(yu)管理(li)(li)者以(yi)及(ji)與(yu)自身的(de)關系，激(ji)發善意，就是心理(li)(li)層面的(de)因素。

那么在實(shi)際管理工(gong)作中，究竟該(gai)如何(he)激發員工(gong)的善(shan)意(yi)？

釋(shi)放(fang)員工的善意，就是(shi)剔(ti)除員工僵(jiang)硬的固定(ding)型思維，培養其成長型思維。

這與(yu)打(da)破(po)人才的(de)發(fa)展阻礙類(lei)似(si)，提供與(yu)員工(gong)價(jia)值(zhi)相匹配的(de)薪資，是(shi)一(yi)種(zhong)更(geng)為落地(di)、更(geng)為直接(jie)的(de)激發(fa)員工(gong)上進(jin)心(xin)和奮斗意愿的(de)方(fang)式，而(er)且是(shi)一(yi)種(zhong)不可或缺、不可被替(ti)代的(de)方(fang)式。

固(gu)定型思(si)維的(de)(de)員工就是(shi)(shi)企業內部的(de)(de)“蟻穴(xue)”，管理(li)者(zhe)必須要(yao)給予足夠(gou)的(de)(de)重視。擁有固(gu)定型思(si)維的(de)(de)人，會堅定地認為自(zi)己(ji)是(shi)(shi)可以被度(du)量(liang)和被限(xian)制的(de)(de)，自(zi)己(ji)的(de)(de)生活、工作、前景都取決于他人的(de)(de)評價，他們最大的(de)(de)特點(dian)就是(shi)(shi)急切地要(yao)證明自(zi)己(ji)。

這(zhe)(zhe)種(zhong)思(si)維會成為各種(zhong)惡性行為背(bei)后(hou)的支撐。假(jia)如一(yi)個(ge)人做(zuo)事不講(jiang)誠信，很大一(yi)部分原因是在他的潛意識里認為這(zhe)(zhe)是最后(hou)一(yi)次交互，他想通過非誠信的方(fang)式把本次所做(zuo)事情的利(li)益最大化。

在他們眼中，行(xing)(xing)為本身是(shi)沒有意義(yi)和價值的，即行(xing)(xing)為不分正義(yi)與邪惡，任何能夠獲得利益(yi)的行(xing)(xing)為（當然是在法律底(di)線之(zhi)上），他們都會(hui)毫(hao)不猶豫地選擇。而獲得利益這件事，能夠刺(ci)激他們的(de)成就感和滿足感。

舉例來說，員(yuan)工在(zai)自己的(de)崗位上尸位素(su)餐(can)，當一(yi)天和尚撞一(yi)天鐘，或(huo)者因為不喜歡某個(ge)人(ren)，從而在(zai)與他合作(zuo)時處(chu)處(chu)作(zuo)梗，欲(yu)看(kan)其出丑而后(hou)快(kuai)。任(ren)何一(yi)家企業(ye)、機構中存(cun)在(zai)這種員(yuan)工，對集體內部的(de)團(tuan)結都將(jiang)會是(shi)一(yi)種阻礙。

而具有(you)成(cheng)長型思維(wei)的人的心態永遠都是(shi)積極正(zheng)向的，他(ta)們不(bu)會在(zai)意一時一地的得與(yu)失，而是(shi)更(geng)為關注促進自我(wo)成(cheng)長的因(yin)素。

此外，他們目光(guang)長遠(yuan)，能(neng)夠看到在未(wei)知未(wei)來中進(jin)步的(de)空(kong)間(jian)和種種可能(neng)，并愿意(yi)為(wei)之奮斗(dou)、為(wei)之努力(li)。

具有成(cheng)長型(xing)思維的(de)人很(hen)少主動(dong)與其他人做比較，他們會向內認知自己，真正做到“吾(wu)日(ri)三省吾(wu)身”，發現存在的(de)缺點和不足后迅(xun)速加(jia)以改正，并(bing)且能(neng)夠深刻意識到未來仍有巨大的(de)進(jin)步空間。

所以大家可以注意到，那些取得巨大成就且為世人所喜愛的成功人士，大都具備同一種美德：謙虛。

無視他(ta)(ta)人(ren)嘲笑(xiao)堅持自我，是(shi)一(yi)種人(ren)格和心(xin)理極為強(qiang)大(da)的(de)(de)(de)體現，同時也是(shi)成(cheng)長(chang)型人(ren)格的(de)(de)(de)體現。因(yin)為在他(ta)(ta)們的(de)(de)(de)心(xin)中，自我成(cheng)長(chang)是(shi)沒有極限的(de)(de)(de)，當前的(de)(de)(de)高度只不過是(shi)下一(yi)個(ge)峰頂的(de)(de)(de)出發(fa)點。

所以(yi)管(guan)理者釋放(fang)員(yuan)工善意的(de)(de)核心就是(shi)鍛煉(lian)員(yuan)工的(de)(de)成長型思維，讓他們將“終(zhong)身(shen)成長”的(de)(de)觀點(dian)銘記在心并運用到實(shi)踐中。

大(da)家(jia)都聽說過“鐵(tie)飯(fan)碗(wan)”這(zhe)個詞，曾經，可以擁有一份(fen)“鐵(tie)飯(fan)碗(wan)”一樣(yang)的(de)(de)工作(zuo)，是很多人夢寐以求的(de)(de)。

但隨(sui)著時代的(de)(de)發(fa)展和市場(chang)的(de)(de)變(bian)化，這個“飯碗”不再受到社會的(de)(de)普(pu)遍追(zhui)捧(peng)，最大(da)的(de)(de)一(yi)個原因(yin)就是它損害了企(qi)業、組(zu)織(zhi)機(ji)構(gou)的(de)(de)利益，員工本身也失去了成長的(de)(de)心態和可(ke)能性(xing)。

當一個人拿到了“鐵飯碗(wan)”，他(ta)的(de)上(shang)進(jin)心和(he)工作積極性就(jiu)很難(nan)得到保證(zheng)，努力工作一天和(he)閑適地混(hun)一天得到的(de)是一樣的(de)薪資(zi)，自(zi)然(ran)也就(jiu)沒人愿意選擇奮斗。長此以往(wang)，員工的(de)成長無(wu)從談起，企業的(de)利益和(he)發(fa)展同(tong)樣無(wu)從談起。

其實(shi)，企業能夠帶(dai)給員工(gong)(gong)的(de)(de)最(zui)(zui)有(you)價(jia)值的(de)(de)事物(wu)并(bing)不是高福利和(he)工(gong)(gong)資，而是讓他升值，讓他具(ju)備更加(jia)強(qiang)大的(de)(de)市場競爭力，這個成長的(de)(de)過程對員工(gong)(gong)來(lai)說才是最(zui)(zui)重要(yao)的(de)(de)。

因此，領導力的一個最基本的前提假設，就是企業與員工之間應該是共同成長的共贏關系。

確實(shi)，剝(bo)削(xue)員工(gong)(gong)能掙到(dao)錢，但(dan)是(shi)這種方(fang)式無異于殺雞(ji)取卵，而且是(shi)極為不道德(de)的。員工(gong)(gong)沒(mei)有(you)成長其實(shi)也就(jiu)意味著企(qi)業(ye)沒(mei)有(you)發展，稍(shao)微遇到(dao)一些(xie)風(feng)雨可能就(jiu)會倒閉。

因此，企業(ye)應當不斷釋放員工的(de)(de)(de)善意，培養(yang)他們的(de)(de)(de)成(cheng)長(chang)型思維和(he)終身(shen)成(cheng)長(chang)心態(tai)，以員工的(de)(de)(de)能量帶動(dong)自身(shen)發展，以企業(ye)的(de)(de)(de)資源支撐員工成(cheng)長(chang)，這樣方能構建一個雙(shuang)方正向促進的(de)(de)(de)發展循環(huan)。

很多規章制度(du)、企業文化，在(zai)設立之(zhi)初都是有顯著效果的(de)，但卻最終(zhong)使得(de)員工一步(bu)一步(bu)喪(sang)失工作(zuo)動力和上進心等(deng)善意。

制(zhi)度設立(li)的(de)初衷是解決問題，但是當制(zhi)度變(bian)得剛性之后，它反過來卻會成為公司發展的(de)阻礙。

剛性(xing)制(zhi)度(du)(du)對企業(ye)發展(zhan)最大的危害便在(zai)于(yu)它遏制(zhi)了員(yuan)工的善意，助長(chang)了員(yuan)工消極怠工等惡意。由(you)于(yu)成長(chang)空間和發展(zhan)途徑受(shou)限，很多有(you)能(neng)力、有(you)追求(qiu)的員(yuan)工會在(zai)剛性(xing)制(zhi)度(du)(du)的壓迫中選擇離開(kai)。

值得注意的是(shi)，剛(gang)性制度(du)會(hui)導致(zhi)“劣(lie)幣(bi)驅逐良幣(bi)”。

一(yi)家企(qi)業從創立開(kai)始成長到一(yi)定的(de)規(gui)模(mo)，一(yi)路上必然會遇(yu)到各種(zhong)(zhong)各樣的(de)問題與(yu)不(bu)合理，作(zuo)為一(yi)種(zhong)(zhong)有(you)效的(de)解(jie)決方(fang)法，公司里的(de)規(gui)章制度就(jiu)會越來越多。

隨著制(zhi)度(du)和(he)條條框框不斷增多(duo)，公司(si)中一些(xie)真正有才干、有能力、有追求(qiu)的(de)人都選擇了離開，原因就在(zai)于無處(chu)不在(zai)的(de)規章制(zhi)度(du)限制(zhi)了他們的(de)成長和(he)發揮。

而那些選(xuan)擇留下、繼(ji)續忍氣吞(tun)聲(sheng)的員(yuan)工，往往都是(shi)一(yi)(yi)些比(bi)較平庸(yong)，沒有突出才(cai)能的人。很多時候(hou)，我們提(ti)出一(yi)(yi)些規則(ze)，針對的都是(shi)特定(ding)案例，最(zui)終卻演變成因為(wei)一(yi)(yi)些個案而把(ba)某項制度強(qiang)加(jia)在了(le)全(quan)部(bu)員(yuan)工身上的結(jie)果。

過(guo)多(duo)的(de)剛(gang)性制度會(hui)導致員(yuan)工接觸不到真正(zheng)(zheng)有(you)價值(zhi)的(de)生(sheng)產信息和資料(liao)，而這(zhe)些(xie)正(zheng)(zheng)是對員(yuan)工自我(wo)成(cheng)長有(you)意義、有(you)幫(bang)助的(de)元素。

從(cong)大(da)家面對的困境（成長壓力）反推，管理者應該得出的答案就是：釋放員工善意，陪員工一起成長。此處的善意，指的是員工的上進心和奮斗欲望。

因此，管(guan)理的關鍵(jian)就是公司領(ling)導者(zhe)的領(ling)導力，保(bao)證公司制(zhi)度不(bu)會變得僵硬(ying)、剛性(xing)，以致(zhi)束縛員工的行為和善意。

與此(ci)同時，管理(li)者要做到平衡公(gong)司(si)的(de)制度與優秀員工自我成長(chang)之間(jian)的(de)關系，讓(rang)(rang)他們看(kan)到努力奮(fen)斗(dou)的(de)目標(biao)，也要讓(rang)(rang)他們享受到奮(fen)斗(dou)的(de)成果。

市場中常見的(de)評判方式是參考績效考評，通過多個量化的(de)指(zhi)標對某一(yi)名員(yuan)工(gong)(gong)進行(xing)打分(fen)，以每個月或者每個季(ji)度的(de)成(cheng)績很生硬地將員(yuan)工(gong)(gong)劃分(fen)為好和壞兩個層級，而忽略了(le)員(yuan)工(gong)(gong)自身成(cheng)長的(de)可能性(xing)。

在一(yi)些員工(gong)眼中，既然分數是(shi)最終決定(ding)好壞的(de)標準，那么(me)獲得一(yi)個高分就成了他們的(de)追求目標，比(bi)如討好領導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)，做(zuo)領導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)喜歡的(de)事情，或者(zhe)(zhe)(zhe)在一(yi)些具體工(gong)作上(shang)刻意凸顯自(zi)己。

如果所有員工的目光都只盯著分數，而非工作或(huo)者自身成(cheng)長，那么(me)企(qi)業長期(qi)發展的出路(lu)在哪里呢？

網飛有一條特別耐(nai)人(ren)尋味的準則(ze)，即部門資金或者(zhe)個(ge)人(ren)獎(jiang)金會全額發放，從(cong)來不會設置任何考評標準。

按照市(shi)場大部(bu)分組織的(de)共識來說(shuo)，比如給某位員(yuan)工100 萬美(mei)元(yuan)的(de)年薪，一般都(dou)會以業績作為考核指(zhi)標，并且以“考核+ 提(ti)成”的(de)方(fang)式(shi)發(fa)放，認為這樣(yang)才(cai)會起到激勵員(yuan)工的(de)作用。但在網(wang)飛，只要員(yuan)工不離職，100 萬美(mei)元(yuan)的(de)年薪就一定能給到員(yuan)工。

很多人對(dui)此都(dou)無法理解，甚至產生疑(yi)惑：如果(guo)員工拿到錢不努力(li)工作怎么(me)辦(ban)？

其實他們嚴重(zhong)低估了一個優秀模因，即一個優秀生(sheng)物態(tai)人才的上進心和追(zhui)求。

網飛放棄“考(kao)核(he)+ 提(ti)成(cheng)”的(de)方(fang)式(shi)，直(zhi)接給予高薪(xin)，直(zhi)接打消了員工在薪(xin)酬考核(he)方(fang)面的(de)計算和攀比，也就從根源避免了因為利益不均而(er)可能(neng)產生(sheng)的(de)部落效應。

在網飛眼(yan)里，每個不同的想法都有可能成(cheng)長(chang)為(wei)一(yi)個絕妙的創意，所以他們敢于(yu)打破(po)被市(shi)場奉(feng)為(wei)圭臬的種(zhong)種(zhong)硬(ying)性制度，敢于(yu)打破(po)領(ling)導的統一(yi)指令與要求(qiu)。

相較于KPI 中的(de)分數，他們(men)更在(zai)意的(de)是(shi)釋放員(yuan)工(gong)的(de)善意，最大(da)化(hua)每個人主(zhu)觀的(de)奮(fen)斗意愿和(he)上進(jin)心，使得(de)公司重金招攬的(de)每一名(ming)員(yuan)工(gong)都人盡其(qi)才。

可(ke)能很(hen)多(duo)人會認為，打(da)破(po)KPI 等傳統(tong)績效考評制(zhi)度是(shi)一(yi)種(zhong)過于超前的思想，而且任由(you)員(yuan)工(gong)按照自己(ji)的意(yi)愿(yuan)和想法立項或支(zhi)出(chu)會給公司帶來巨大的動蕩(dang)和混亂。這種(zhong)顧(gu)慮是(shi)合理的，但這并不(bu)妨礙(ai)我(wo)們當下(xia)去思考這一(yi)問題(ti)。

在瘋狂世界中，優秀(xiu)的(de)(de)員工不是(shi)(shi)考出(chu)(chu)來(lai)的(de)(de)，而是(shi)(shi)生長(chang)出(chu)(chu)來(lai)的(de)(de)。

現(xian)在我們(men)要做的就(jiu)是重新思考(kao)(kao)績效考(kao)(kao)評制度(du)，打破(po)種(zhong)種(zhong)束縛思維(wei)、行為的剛性規則，給員工(gong)更(geng)大、更(geng)長(chang)遠的自我成(cheng)長(chang)空間(jian)和(he)時間(jian)，從(cong)而(er)最大化釋(shi)放(fang)員工(gong)善意，不僅使(shi)他們(men)在短期內獲(huo)(huo)得工(gong)作效率(lv)、工(gong)作質量上的提升，還能在長(chang)期收獲(huo)(huo)更(geng)多可能性。

可以說，“釋放員工善意”的(de)本質是推(tui)動員工成長(chang)，即便把(ba)它(ta)放在管理者(zhe)工作的(de)首位也不(bu)過分(fen)。