干部管理工作一定要對準貢獻這個目標，在貢獻面前人人平等。總干部部要抓住時機，支撐公司隊伍換血以祛除平庸與惰怠，打造一支可支持公司在未來占領勝利制高點的鋼鐵干部隊伍。

總干(gan)(gan)部(bu)(bu)部(bu)(bu)以及各級干(gan)(gan)部(bu)(bu)管理的(de)所有一(yi)切工(gong)作要對準目標，這個目標就(jiu)是貢獻。管理就(jiu)是要強調(diao)干(gan)(gan)部(bu)(bu)的(de)實(shi)際(ji)貢獻，而不(bu)是過(guo)于強調(diao)干(gan)(gan)部(bu)(bu)的(de)素質。過(guo)去(qu)(qu)(qu)把素質看得很重，沒有貢獻怎么可(ke)以？這個人能力用素質模型去(qu)(qu)(qu)評價或許不(bu)強，但實(shi)際(ji)貢獻很大(da)，為什(shen)么不(bu)可(ke)以先提起(qi)來？提起(qi)來后繼續考核、考試(shi)素質，不(bu)行還可(ke)以下去(qu)(qu)(qu)，歸隊(dui)當兵(bing)。每個干(gan)(gan)部(bu)(bu)都(dou)說自己有貢獻，那就(jiu)公示出來，大(da)家評議，可(ke)以貼在網上(shang)去(qu)(qu)(qu)嘛。

要大膽在火線中選拔，在戰壕中提拔干部、專家、專業人員，要讓一些優秀人員直接穿越上來，以激活干部群體和組織。干部要抓得住主要矛盾和矛盾的主要方面，聚焦勝利。

主(zhu)官、主(zhu)管一(yi)定(ding)實(shi)行每(mei)年(nian)10%的(de)(de)末位淘汰(tai)，迫使自我學習(xi)，科學奮斗。下崗(gang)(gang)的(de)(de)管理干部一(yi)律(lv)去內部人(ren)才市場重找工作機會。實(shi)在需要向下安排崗(gang)(gang)位的(de)(de)，一(yi)定(ding)先降到所去崗(gang)(gang)位的(de)(de)職級，并繼(ji)續考核不放松；

專家一定通過“以考促訓”提高自己的能力，不斷的通過循環考核、考試，在實踐中作出貢獻才給以評價。在循環考核、考試中區別使用，以及合理淘汰；

專(zhuan)業人士主要作好自己的本職工作，對過程負責(ze)，不(bu)(bu)對結果(guo)負責(ze)，準確、及時、認真的服務，實行(xing)絕對考核，不(bu)(bu)進行(xing)相對考核，不(bu)(bu)實行(xing)末(mo)位(wei)淘汰。考試(shi)(shi)崗(gang)位(wei)不(bu)(bu)變，也許每次(ci)考試(shi)(shi)題目(mu)也不(bu)(bu)變，不(bu)(bu)同專(zhuan)業、不(bu)(bu)同職級考試(shi)(shi)不(bu)(bu)同。可以工作到五、六十歲。

出成績的(de)(de)地方要出干(gan)部、出專家、出優秀職員，沒有(you)出成績的(de)(de)地方，要客觀評價、綜合(he)考慮，不(bu)(bu)完全(quan)是(shi)簡單的(de)(de)數據(ju)。我們(men)對干(gan)部不(bu)(bu)求全(quan)責備(bei)，可以(yi)提(ti)拔(ba)起來再要求他改正自己(ji)不(bu)(bu)足的(de)(de)地方，不(bu)(bu)要總是(shi)提(ti)拔(ba)乖孩子(zi)(zi)上來。我們(men)現在(zai)就要通過這3－5年(nian)把一批平庸或惰(duo)怠的(de)(de)干(gan)部更替掉，要下決心(xin)換一批血。不(bu)(bu)然5年(nian)以(yi)后，我們(men)要去爭奪(duo)世(shi)界戰爭的(de)(de)制高點時(shi)，干(gan)部還是(shi)稀稀拉(la)拉(la)的(de)(de)樣子(zi)(zi)，那么現在(zai)留下那些干(gan)部有(you)什(shen)么用？

干部管理是每個部門一把手的責任，總干部部及各級干部管理體系是支撐系統。在(zai)這個大原則定下來以后，也要允(yun)許總干部部大膽行使一(yi)些必(bi)要的(de)權力，將不合適的(de)干部及時識別、鏟除和替換。

抓緊時間精(jing)兵(bing)簡政，加(jia)快(kuai)干(gan)(gan)部專家破(po)格提拔步伐、加(jia)快(kuai)對平(ping)庸干(gan)(gan)部淘(tao)(tao)汰。淘(tao)(tao)汰從(cong)機關(guan)開(kai)始、從(cong)高級干(gan)(gan)部開(kai)始，從(cong)一層AT開(kai)始。

華為不是永恒可以在這里工作的，要抓緊時間精兵簡政、減少不貢獻或貢獻不大的冗員。合理分(fen)步驟(zou)地改(gai)組AT團隊，AT必須是領導(dao)勝利的(de)(de)團隊。當前形勢下(xia)公司(si)不(bu)是大力擴張階(jie)段，是戰略收縮(suo)與鞏固階(jie)段，不(bu)能好(hao)好(hao)干活的(de)(de)人就(jiu)(jiu)應該離開。精簡的(de)(de)對象也(ye)可(ke)(ke)以是高級干部(bu)(bu)(bu)，高級干部(bu)(bu)(bu)有什么(me)不(bu)可(ke)(ke)以淘汰的(de)(de)？平庸(yong)、惰怠(dai)和落后的(de)(de)高管(guan)淘汰了，下(xia)面優秀基(ji)層員工就(jiu)(jiu)可(ke)(ke)以升上來成(cheng)為高級干部(bu)(bu)(bu)，淘汰一(yi)個(ge)落后的(de)(de)高管(guan)可(ke)(ke)以支撐好(hao)幾個(ge)優秀員工的(de)(de)激勵(li)。

機關干部不能官官相護，能干的人沒貢獻也要退出。隨著我們管理水平越來越高，也不需要這么多所謂能干的人呆在機關，能干的人沒貢獻也要走人。要加快基層專家、客戶經理、支撐服務的人員破格提拔的步伐，因為流水不腐、戶樞不蠹，平庸與落后干部堆積，公司遲早要敗掉。所以機關干部不能官官相護，機關要接受一線的評價，努力為前線服務、支持、合理監管，基層才會信任你。機關鏟除了平庸的人員，一線還有其它優秀人才可以上來。在當前的干部梳理中，這個干部原來是正職，現在改為副職，為什么要做這樣的事？從正職崗位上不合格清理的，就可以直接到內部勞動力市場找工作去了。我在公共關系部講話，英國、法國這些公共關系的頭，如果不沖鋒上戰場，只會寫PPT，那就轉為負責日常流程執行的職員去。

總部(bu)機關(guan)應(ying)優化管理(li)，實(shi)行(xing)大部(bu)門制，減少重(zhong)復(fu)勞(lao)動(dong)。你(ni)(ni)們的重(zhong)復(fu)“勞(lao)動(dong)”，就(jiu)是搞(gao)亂整個戰場(chang)(chang)，增加一線(xian)負擔。機關(guan)人浮(fu)于(yu)事重(zhong)復(fu)勞(lao)動(dong)這種創(chuang)造就(jiu)業方式，就(jiu)是逃避(bi)上戰場(chang)(chang)，責任(ren)(ren)由各體系干部(bu)部(bu)長承(cheng)擔，你(ni)(ni)看不清你(ni)(ni)本部(bu)門的人浮(fu)于(yu)事以(yi)及整個機關(guan)的平臺的重(zhong)復(fu)建設，就(jiu)是你(ni)(ni)的任(ren)(ren)職(zhi)還不合格。

機關(guan)當前(qian)要加快(kuai)專(zhuan)業(ye)隊伍的建(jian)設，分(fen)清楚哪(na)些是(shi)專(zhuan)業(ye)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)，讓他們穩定(ding)工(gong)作(zuo)，不流(liu)(liu)動，不相對考核，只有(you)不合格才淘汰(tai)。這(zhe)(zhe)樣機關(guan)逐漸轉成專(zhuan)業(ye)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)的穩定(ding)，大(da)量的人現(xian)在(zai)所(suo)從事(shi)的工(gong)作(zuo)，由于其流(liu)(liu)程和體系的約束，都是(shi)相對確定(ding)的，都是(shi)專(zhuan)業(ye)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)工(gong)作(zuo)。一是(shi)流(liu)(liu)程穩定(ding)了，二(er)是(shi)專(zhuan)業(ye)操作(zuo)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)穩定(ding)了。放(fang)權的工(gong)作(zuo)就(jiu)可以(yi)大(da)膽(dan)一些。美國(guo)(guo)國(guo)(guo)家就(jiu)是(shi)職員制，所(suo)以(yi)一換領袖，它完全轉得(de)過來。它有(you)兩條邊界，一條是(shi)宗教，一條是(shi)法律(lv)，有(you)了這(zhe)(zhe)兩條邊界，它就(jiu)放(fang)開創新洶涌澎湃。

在實施機關(guan)擠(ji)(ji)壓(ya)時(shi)，不(bu)準機關(guan)利(li)(li)用權力往下(xia)塞人(ren)(ren)(ren)，除非你(ni)能(neng)找到幫助作(zuo)戰(zhan)勝利(li)(li)的(de)(de)(de)機會(hui)(hui)點。若(ruo)機關(guan)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)都擠(ji)(ji)壓(ya)到一(yi)線(xian)去，不(bu)就(jiu)把一(yi)線(xian)英雄的(de)(de)(de)崗位搶了(le)么(me)(me)？說下(xia)面的(de)(de)(de)員工水(shui)平(ping)沒有(you)你(ni)高，但(dan)是人(ren)(ren)(ren)家在戰(zhan)場(chang)(chang)上爬冰臥雪，在直接貢獻，你(ni)憑(ping)什么(me)(me)要(yao)擠(ji)(ji)掉人(ren)(ren)(ren)家？所以(yi)，機關(guan)擠(ji)(ji)壓(ya)出來的(de)(de)(de)干部專家，就(jiu)是到內部勞動力市場(chang)(chang)，再組(zu)成敢死隊上戰(zhan)場(chang)(chang)。機關(guan)人(ren)(ren)(ren)員到一(yi)線(xian)打贏(ying)了(le)，可以(yi)拿獎金，但(dan)不(bu)能(neng)漲級(ji)，漲級(ji)機會(hui)(hui)主要(yao)留給在一(yi)線(xian)作(zuo)戰(zhan)的(de)(de)(de)基層人(ren)(ren)(ren)員，若(ruo)一(yi)線(xian)存在空額，再填補上去。當(dang)一(yi)線(xian)也(ye)不(bu)需要(yao)那么(me)(me)多人(ren)(ren)(ren)時(shi)，就(jiu)大量組(zu)織機關(guan)人(ren)(ren)(ren)員的(de)(de)(de)退出，帶股票走(zou)沒問題。

AT組織(zhi)要(yao)(yao)定期改(gai)組，要(yao)(yao)敢于將(jiang)AT中(zhong)不(bu)能(neng)履責(ze)、不(bu)能(neng)管(guan)理的人剔除掉，他(ta)們(men)(men)要(yao)(yao)從AT團隊(dui)出去，不(bu)管(guan)是多高級別。落后的部門連一(yi)把手都不(bu)能(neng)進AT，可以置(zhi)換一(yi)些基層優秀員工上到(dao)AT團隊(dui)來。我(wo)們(men)(men)改(gai)革AT團隊(dui)，可以先從一(yi)層AT開始改(gai)。要(yao)(yao)認(ren)識到(dao)當前(qian)的考軍長就是要(yao)(yao)檢驗(yan)個人貢獻與能(neng)力(li)，是祛除平(ping)庸惰怠的一(yi)種(zhong)重要(yao)(yao)方(fang)法(fa)，各(ge)部門要(yao)(yao)認(ren)真開展(zhan)好。對(dui)于考軍長工作有(you)意見、不(bu)滿意的高級干部，轉做別的工作，現在我(wo)們(men)(men)就要(yao)(yao)精兵簡政。

各部門要對干部群體進行主動梳理，對于不敢調整或調整不夠的，部門的薪酬包可以打折、職級晉升要受控制。比如我們要(yao)求降級(ji)(ji)、降職(zhi)的(de)人(ren)(ren)要(yao)有(you)百分之多少（辭職(zhi)走的(de)人(ren)(ren)不算(suan)），那些降職(zhi)降級(ji)(ji)不夠的(de)組織，薪(xin)酬包要(yao)打折，升(sheng)職(zhi)也不給(gei)你；降職(zhi)降級(ji)(ji)到位(wei)了(le)，保留你的(de)薪(xin)酬包。現在不能像過去那樣盲目漲工資了(le)，薪(xin)酬激勵要(yao)聚焦業務連續性、關鍵項目以及(ji)績效優秀的(de)貢(gong)獻者(zhe)。今年我們降級(ji)(ji)只有(you)13人(ren)(ren)，這么溫和的(de)干部部門，怎么勝(sheng)(sheng)任(ren)戰勝(sheng)(sheng)制裁。

2019年股票要加大對(dui)中基層(ceng)，以(yi)及破(po)格提(ti)拔(ba)人(ren)員(yuan)(yuan)的配(pei)股力(li)度。今年配(pei)股優(you)先對(dui)15-18級，包括19級的優(you)秀人(ren)員(yuan)(yuan)多(duo)配(pei)股。再往上(shang)，對(dui)破(po)格提(ti)拔(ba)上(shang)來的人(ren)可以(yi)優(you)先配(pei)。

對今年(nian)入職(zhi)的(de)(de)應屆生，通(tong)過考試選(xuan)拔(ba)一(yi)(yi)批人員(yuan)上關(guan)鍵(jian)項(xiang)目(mu)或戰略攻關(guan)項(xiang)目(mu)，未能通(tong)過考核選(xuan)拔(ba)的(de)(de)，可以進其他(ta)項(xiang)目(mu)等統一(yi)(yi)安排工(gong)作。

對于11萬軟(ruan)(ruan)件人員，要通過考(kao)(kao)試篩選(xuan)和(he)盡(jin)職篩選(xuan)，以(yi)提高我們(men)軟(ruan)(ruan)件開發的(de)組織能(neng)力。比(bi)如(ru)考(kao)(kao)不(bu)好(hao)(hao)、干得好(hao)(hao)的(de)，給他們(men)做黃繼光的(de)機會；考(kao)(kao)得不(bu)好(hao)(hao)、也干得不(bu)好(hao)(hao)，就淘汰；考(kao)(kao)得好(hao)(hao)、又干得好(hao)(hao)的(de)，就是苗(miao)子。考(kao)(kao)核和(he)考(kao)(kao)試雙(shuang)管(guan)齊下，以(yi)這(zhe)個方式來持續過濾人員。

總干部部自己部門的改(gai)組要對準(zhun)(zhun)結果、對準(zhun)(zhun)勝利。大原則確定(ding)下(xia)來后，可以(yi)先開始干起(qi)來，其它細(xi)節方案再梳(shu)理、討論，不斷迭代組織(zhi)建設的過程。

我們常說，監管的第一責任，不敢(gan)得罪人(ren)，還(huan)搞什么監管。一把手也不能(neng)把責任推給監管。干部(bu)管理工作(zuo)要對(dui)結果(guo)(guo)負(fu)責，若管理結果(guo)(guo)不好，則(ze)相關(guan)干部(bu)管理組(zu)織要整(zheng)建制置換(huan)；管干部(bu)的人(ren)，如果(guo)(guo)不是“趙剛”那樣的，也要置換(huan)掉，到內(nei)部(bu)勞動(dong)力市場去，去找工作(zuo)機會(hui)去。

大部(bu)門(men)頂層機關的(de)(de)人(ren)(ren)力資(zi)源(yuan)(yuan)部(bu)負(fu)責(ze)政策的(de)(de)制(zhi)定，還要進行相(xiang)關數(shu)量的(de)(de)計算(suan)，可(ke)以考(kao)慮與(yu)干(gan)(gan)(gan)部(bu)部(bu)門(men)分(fen)立設(she)置(zhi)，各負(fu)其(qi)責(ze)。但到下(xia)面的(de)(de)組織(zhi)，人(ren)(ren)力資(zi)源(yuan)(yuan)和(he)干(gan)(gan)(gan)部(bu)部(bu)主要工作是執行，應該可(ke)以合并(bing)。總干(gan)(gan)(gan)部(bu)部(bu)可(ke)以拿出(chu)解決方案來，再與(yu)人(ren)(ren)力資(zi)源(yuan)(yuan)部(bu)一起討(tao)論(lun)。近期要拿出(chu)總干(gan)(gan)(gan)部(bu)部(bu)編制(zhi)計劃(hua)，以便上報(bao)審批。

華為大學(xue)(xue)是(shi)一(yi)個(ge)專業(ye)功能模(mo)塊，是(shi)總干部(bu)部(bu)開展(zhan)管理的一(yi)個(ge)工具。怎么用好(hao)這個(ge)工具，你(ni)們探討，發揮它(ta)的作用就(jiu)行。華為大學(xue)(xue)不要去對標社會上的培(pei)訓考核指標，要對準勝(sheng)利(li)。世界上有(you)最好(hao)的兩個(ge)大學(xue)(xue)，黃埔(pu)軍(jun)校就(jiu)是(shi)兩條綁腿，抗大就(jiu)是(shi)一(yi)條小板凳，小青年、初中生坐(zuo)那里聽一(yi)點革命真理，拿到一(yi)點火花，就(jiu)去當高級(ji)干部(bu)了。

具體的(de)工作思路(lu)不用過多溝通、匯報，大(da)原則(ze)現在定(ding)下來后，應該允(yun)許你們行使權力，就大(da)膽(dan)的(de)先干起來。

公司總干部部、公司人力資源部對《任總在干部管理工作匯報會議上的講話》的學習體會要點：

一、戰時是最好識別干部與優秀人才、識別平庸與惰怠人員的時機，作為HR要拿出勇氣，抓住時機，支撐主管與AT開展好“能者上、庸者下”的工作。

1.拿出勇氣，從自己做起、立即行動，不敢識別平庸干部專家的HRD其實就是平庸的HRD，要首先下崗。干部管(guan)(guan)(guan)理(li)要(yao)(yao)(yao)動(dong)真(zhen)格的(de)，具(ju)體工作真(zhen)正(zheng)落到我(wo)(wo)們(men)自己(ji)頭上(shang)的(de)時候，我(wo)(wo)們(men)的(de)態度(du)和(he)做法是什(shen)么(me)，為什(shen)么(me)過(guo)(guo)去沒有做好，是值得反思的(de)。我(wo)(wo)們(men)自己(ji)遇到事情是否真(zhen)正(zheng)敢(gan)于管(guan)(guan)(guan)理(li)，過(guo)(guo)去口頭上(shang)講的(de)很多要(yao)(yao)(yao)求和(he)方法并不缺，但關鍵要(yao)(yao)(yao)真(zhen)正(zheng)落實(shi)。落實(shi)就是我(wo)(wo)們(men)要(yao)(yao)(yao)從(cong)我(wo)(wo)做起(qi)，從(cong)自己(ji)的(de)組織做起(qi)，從(cong)自己(ji)看到的(de)干部管(guan)(guan)(guan)理(li)的(de)問題做起(qi)。首先就是腦子里不要(yao)(yao)(yao)長草，人(ren)力資(zi)源高層主管(guan)(guan)(guan)必須先學(xue)會“無我(wo)(wo)”，才(cai)能敢(gan)于管(guan)(guan)(guan)理(li)，不敢(gan)管(guan)(guan)(guan)理(li)的(de)HRD首先要(yao)(yao)(yao)下崗。

2.“能者上，庸者下”，過程中的關鍵在于明確在干部“下”的過程中如何杜絕進入舒適區、進入不管區。當前從數據分析看，不少不合格干部處理后，包括轉專業崗、降為副職等，其實繼續留在“舒適區”、甚至進入了“不管區”等，比如發現不少干部轉專業崗后長期不做任職資格認證，不獲取專業資格，甚至長期個人職級高于崗位職級或專業任職資格不支持個人高職級，這些問題都沒有被有效地管理，甚至被AT和HR長期忽視，這些人長期處于“隱形狀態”。建議無論干部級別高低，可以根據考核與考試情況，分類梳理，可以直接進入預備隊和內部人才市場，然后由市場機制決定是否退出。在機關職能服務的干部“上”這方面，要落實服務對象“反向評價和考核”，由受益的組織和業務來反向評價，真正體現業務貢獻，而不是個人包裝。

3.要更系統性研究和設計干部的退出機制。沒有(you)(you)有(you)(you)效的(de)(de)退(tui)出機(ji)制(zhi)(zhi)，退(tui)出管道的(de)(de)寬度(du)和(he)順暢(chang)度(du)也決定了(le)我(wo)(wo)們(men)人(ren)員新陳代謝的(de)(de)速度(du)與難度(du)。所以，退(tui)出機(ji)制(zhi)(zhi)的(de)(de)研究與完善至關重(zhong)要，如果崗(gang)位(wei)始(shi)終被占著，不會(hui)有(you)(you)空缺，新的(de)(de)年輕干部、蒙哥馬利們(men)就(jiu)沒機(ji)會(hui)被提(ti)拔，不能(neng)擔責承重(zhong)。我(wo)(wo)們(men)要多學習業界的(de)(de)好做法(fa)。美軍(jun)(jun)有(you)(you)軍(jun)(jun)官管理的(de)(de)新陳代謝管理機(ji)制(zhi)(zhi)，一(yi)個(ge)作(zuo)戰軍(jun)(jun)官在一(yi)個(ge)崗(gang)位(wei)到(dao)了(le)一(yi)定年限(xian)，若沒有(you)(you)晉升(sheng)上(shang)去(qu)，也無法(fa)適應其他崗(gang)位(wei)，就(jiu)只(zhi)有(you)(you)退(tui)出，這些都可以借(jie)鑒(jian)并結合公司實(shi)際來思考(kao)。

4.干部調整后轉專業崗，需要嚴格管理。干部一(yi)旦不勝任就轉(zhuan)專(zhuan)業崗(gang)，現(xian)狀(zhuang)我們看到干部不合格(ge)轉(zhuan)崗(gang)后沒有(you)約束，很多(duo)時候沒有(you)按實(shi)際(ji)崗(gang)位去調整職級與薪酬，也沒有(you)人監督其(qi)是(shi)否真正從事專(zhuan)業實(shi)際(ji)工作，是(shi)否去獲取專(zhuan)業認證(zheng)，甚至出現(xian)在(zai)(zai)專(zhuan)業認證(zheng)時的(de)放水現(xian)象(xiang)，這些問題(ti)都在(zai)(zai)沖淡公(gong)司隊伍(wu)對專(zhuan)業精深的(de)要(yao)求(qiu)與導向，會對整個隊伍(wu)在(zai)(zai)追求(qiu)專(zhuan)業能力提(ti)升更好(hao)打勝仗(zhang)造成沖擊和(he)影響。各部門要(yao)建立健全干部轉(zhuan)崗(gang)位的(de)管(guan)理機制，做好(hao)調整后的(de)跟蹤(zong)管(guan)理，尤其(qi)要(yao)跟蹤(zong)那些南郭先生在(zai)(zai)隊伍(wu)中(zhong)是(shi)否還繼續(xu)存在(zai)(zai)。

5.戰時狀態下，人員退出和牛人招聘兩手都要抓，從人(ren)(ren)員結構(gou)上調整(zheng)，加速新陳代(dai)謝。人(ren)(ren)員規模控(kong)制的同(tong)時，把想要的人(ren)(ren)留下來，把不合適的人(ren)(ren)請出去，給招聘留個(ge)口子，主要招精英人(ren)(ren)物、關鍵領(ling)域急需人(ren)(ren)才。

6.HR在發現問題后，要向CFO學習，要敢于舉手，敢于處理。目前我們看到很多主管還是愿意做好人，不愿意做惡人，降(jiang)級(ji)很難，所以(yi)才會出現這次(ci)梳理(li)出來，半年1500多名干(gan)部(bu)調整，但僅(jin)有13個(ge)降(jiang)個(ge)人職(zhi)級(ji)的情況。HR要能(neng)(neng)及(ji)時發現問題(ti)，敢(gan)于(yu)舉手(shou)，推動調整，而且要主動擔責，擔負起實(shi)(shi)施落實(shi)(shi)的責任。干(gan)部(bu)能(neng)(neng)上能(neng)(neng)下不能(neng)(neng)停留在(zai)口(kou)頭上和紙面(mian)上，建議先從上半年調整中(zhong)1300個(ge)轉(zhuan)專業崗的干(gan)部(bu)入(ru)手(shou)，進一步的分析(xi)當前的管理(li)現狀，針對不合理(li)的進行調整。

二、主動擔責、支撐好AT，將激勵資源聚焦，向作戰一線中基層承重的作戰隊伍和優秀人才傾斜，向業務連續性及戰略突破關鍵項目的貢獻者傾斜，要有序穩步但堅決地調整當前職能機關職級過高的問題，導向沖鋒，導向長期在一線作戰貢獻。

1.要提升一線作戰承重與貢獻崗位的職級，適當降低機關職能的崗位職級。過去組織體系和崗位稱重是基于中央集權和中央管控，總體上是金字塔型的職級結構。戰時狀態公司導向的“村自為戰”業務模式下，“村自為戰”意味著在代表處、區域承擔更大的責任和壓力，資源的分配也從過去自上而下的配置逐步轉變為自下而上的市場化買賣和拉通，代表處與區域的管理影響度也在增加，為此，對他們崗位的定位和稱重，尤其是貢獻承重崗位且已經打出來優良結果的，都應該逐步抬起來，相應機關的逐步降下去，這樣讓職級高的在一線，將作戰彈頭部的職級“提高吸引力”、機關職能支持崗位“降低吸引力”，讓干部專家都愿意到一線工作。各部門都要(yao)識別機關與一線，在資(zi)源有限和(he)職級(ji)總量約束(shu)的情(qing)況下，重新去(qu)看激(ji)勵資(zi)源的分布和(he)職級(ji)結構(gou)的合理性(xing)。

2.今年馬上要進行配股工作，長期激勵資源要聚焦，聚焦到業務連續性、關鍵項目、真正能夠打仗的群體，承重貢獻的中基層及優秀群體上去。在7/8月份(fen)HRD要利用(yong)今年(nian)長期激勵(li)的(de)(de)(de)機會，把隊伍(wu)里(li)面的(de)(de)(de)人認真梳(shu)理下，按(an)照貢獻和可持續(xu)做出貢獻的(de)(de)(de)潛力(li)進行區(qu)分，對于優(you)秀的(de)(de)(de)人，也就是過去打的(de)(de)(de)很好，又有能力(li)做出更多貢獻的(de)(de)(de)人，HR要針對性的(de)(de)(de)提(ti)出選用(yong)和提(ti)拔(ba)建議，以及把激勵(li)配上去。而(er)對于過去的(de)(de)(de)表現一般(ban)，改進的(de)(de)(de)潛力(li)也不高，那(nei)就要梳(shu)理出來，堅決實施(shi)淘汰。

3.當前在AT運作質量、系統的賦能、AT運作效率與效果方面有所欠缺，急需加強。總干(gan)部(bu)(bu)部(bu)(bu)要(yao)盡快與(yu)相關(guan)部(bu)(bu)門協(xie)同(tong)，輸出方(fang)法論，包括AT評估規(gui)則(ze)(ze)(ze)與(yu)模板、AT運(yun)作規(gui)則(ze)(ze)(ze)賦能(neng)(neng)材(cai)料(liao)、人(ren)力資源政策規(gui)則(ze)(ze)(ze)賦能(neng)(neng)材(cai)料(liao)、AT周邊訪談方(fang)法與(yu)模板、運(yun)作抽檢規(gui)則(ze)(ze)(ze)與(yu)模板等(deng)，并協(xie)助AT工作，做好服務(wu)及支(zhi)撐，同(tong)時過程中發現問題也(ye)要(yao)大膽和及時舉手。總干(gan)部(bu)(bu)部(bu)(bu)要(yao)大膽推動AT改組(zu)的(de)工作，塑造真正能(neng)(neng)擔責(ze)的(de)AT團隊。